De la dynamique intuitive au contrôle : La transformation de l’équipe IT chez Saxoprint

Saxoprint GmbH est une grande entreprise d’impression basée à Dresde, spécialisée dans les services d’impression en ligne destinés aux clients professionnels dans toute l’Europe. L’entreprise associe des technologies de pointe à une large gamme de produits d’impression et fournit principalement ses services via Internet.

Avant le début de la collaboration, l’équipe IT était confrontée à plusieurs défis organisationnels et technologiques qui affectaient considérablement la rapidité et la qualité du travail. Les principaux défis étaient :

• Faible prévisibilité des processus de livraison – Absence de critères d’entrée mesurables (Definition of Ready) ; backlog instable et refinements inefficaces, rendant la planification des sprints difficile.
• Utilisation limitée des indicateurs – Sans analyse régulière des KPI, les goulets d’étranglement ne pouvaient pas être identifiés et les décisions étaient davantage intuitives que basées sur les données.
• Vélocité insuffisante – En moyenne, seuls 1 à 2 éléments très volumineux étaient traités par refinement, limitant la préparation du backlog et la réalisation des objectifs du sprint.
• Lead Time et Cycle Time trop longs – Le délai entre la réception d’une demande et sa mise en œuvre était excessif et difficilement prévisible.
• Rôles et responsabilités flous – L’absence d’une compréhension commune des rôles du Product Owner, du Chef de projet et du Scrum Master entraînait des doublons ou des lacunes décisionnelles.
• Absence d’utilisation opérationnelle de l’IA – Malgré la disponibilité d’outils tels que GitHub Copilot, l’équipe ne disposait pas des connaissances ni des pratiques nécessaires pour les utiliser efficacement au quotidien.

Le projet a été divisé en trois phases principales : Analyse (Phase A), Conception des solutions (Phase B) et Coaching & Implémentation (Phase C). Cette approche structurée a permis une optimisation progressive, pragmatique et durable des processus de l’équipe chez Saxoprint.

Phase A – Analyse

Nous avons commencé par une analyse détaillée de l’état actuel de l’équipe, de ses processus, de ses outils et de ses défis. Un objectif central de cette phase était l’examen approfondi de l’utilisation existante d’Azure DevOps. À travers une série d’ateliers, d’entretiens et de revues des artefacts de projet (task boards, backlogs, documentation des sprints), une compréhension complète des problèmes existants a été développée.

Le résultat de la Phase A a été une vision claire de l’état initial des processus, des outils et des capacités organisationnelles chez Saxoprint. La combinaison des ateliers d’équipe et de l’analyse technique a constitué une base fiable et fondée sur les données pour la phase suivante de la transformation.

Phase B – Conception des solutions et formation

Sur la base des enseignements de la Phase A, un plan détaillé de transformation des processus et des technologies a été élaboré. La Phase B a représenté une étape préparatoire essentielle, combinant l’expertise métier du client avec l’expérience des consultants en Agile et en IA.

Avec l’équipe, les actions suivantes ont été mises en œuvre :

• Définition des critères du “Definition of Ready” (DoR) – Des exigences minimales ont été définies pour permettre l’intégration des tâches dans la planification des sprints, améliorant ainsi la qualité du backlog et éliminant les éléments non préparés.
• Développement d’un modèle de métriques et d’un rythme d’inspection – Un système de suivi continu de la Vélocité, du Lead Time, du Cycle Time et du Scope Increase a été introduit. Le tableau de bord KPI a été construit à partir des données du système de tickets et d’Azure DevOps.
• Définition des priorités de coaching pour les rôles de Product Owner, Chef de projet et Scrum Master – Des cycles de développement ont été planifiés, axés sur la responsabilité des processus, la facilitation des refinements ainsi que la planification et l’inspection des sprints.
• Identification des compétences techniques clés au sein de l’équipe de développement – L’accent a été mis sur l’utilisation productive de GitHub Copilot, le prompt engineering, la refactorisation et les tests unitaires.
• Reconfiguration d’Azure DevOps et création d’un guide technique – Azure Boards a été optimisé afin d’exploiter pleinement la nouvelle hiérarchie de travail et les Delivery Plans. Un manuel d’accompagnement sert de source centrale de connaissances, garantissant une compréhension cohérente des structures du backlog et des conventions des work items, assurant ainsi la transparence du projet.

La Phase B a également permis de sécuriser l’adhésion interne du client – le Product Owner, le Chef de projet et le Scrum Master ont participé activement à la conception des processus, renforçant considérablement leur engagement pour la phase d’implémentation.

Phase C – Coaching et implémentation

Il s’agissait de la phase la plus intensive de la collaboration, au cours de laquelle l’équipe Saxoprint a pleinement mis en œuvre les améliorations conçues. L’objectif n’était pas seulement d’introduire de nouveaux outils et processus, mais aussi d’ancrer une nouvelle culture de travail au sein de l’équipe.

Les activités comprenaient deux packages de sprint :

• Package 1 – Stabilisation : Introduction d’un nouveau workflow, mise en œuvre du Definition of Ready, activation du tableau de bord KPI et nettoyage du backlog.
• Package 2 – Optimisation : Renforcement de la discipline des processus, amélioration des refinements, introduction d’outils d’IA et préparation à la mise à l’échelle.

Actions clés :

• Formations et coaching pour PO/PM/SM – Sessions ciblées axées sur la responsabilité des processus, l’animation des sprints, l’analyse des KPI et la gestion des perturbations.
• Renforcement des pratiques d’équipe – Structuration des réunions Scrum complétée par l’analyse des KPI, améliorant la réactivité et le suivi des progrès.
• Refinements basés sur les données – Utilisation du Definition of Ready comme critère de sélection, augmentant l’efficacité et réduisant les interruptions imprévues pendant les sprints.
• Introduction de l’IA et développement des compétences – Formation à GitHub Copilot, au prompt engineering et à la gestion du contexte, avec documentation des bonnes pratiques pour assurer la scalabilité.
• Collaboration interdisciplinaire – Architectes, PO, PM, SM et développeurs ont travaillé ensemble à la finalisation de la documentation technique, des directives d’utilisation de Copilot et des standards de travail communs.

La Phase C s’est conclue par un audit KPI complet confirmant une amélioration significative des délais de livraison, de la prévisibilité et de la qualité du travail. L’ensemble des actions a posé les bases de l’extension future de la transformation au sein de l’entreprise.

Au cours de la Phase C, des améliorations mesurables ont été obtenues dans les domaines clés du travail d’équipe, confirmées par un audit KPI complet :

• La prévisibilité des sprints a été multipliée par plus de trois. Alors qu’auparavant seuls 0 à 20 % des story points planifiés étaient réalisés, après la transformation l’équipe atteignait régulièrement 70 à 110 % des objectifs de sprint.
• Le délai de livraison des fonctionnalités a été drastiquement réduit. Le Lead Time des user stories est passé de plus de 99 jours à 19 jours, soit une réduction d’environ 81 %.
• Le Cycle Time a également été considérablement réduit : le temps de traitement des user stories est passé de 34 jours à seulement 4 jours, soit un gain d’efficacité de près de 90 %.
• La qualité du backlog et la performance globale de l’équipe se sont nettement améliorées. Le nombre de tâches préparées par refinement est passé de 1–2 à 4–6, ce qui correspond à une augmentation du débit de plus de 200 %.
• L’introduction de l’IA a montré des modèles d’utilisation stables et productifs. Le taux moyen d’acceptation du code généré par GitHub Copilot est resté constant à 28–30 %, tandis que la précision des prompts s’est améliorée, comme le montre l’augmentation des lignes de code acceptées de 29 % à près de 33 %.
• Les rôles du Product Owner, du Chef de projet et du Scrum Master ont été renforcés grâce à un coaching ciblé. Leur responsabilité active dans les processus a été un facteur clé du succès pour assurer la pérennité des changements.

Grâce à un accompagnement structuré de la transformation Agile, le Time-to-Market des initiatives internes a été considérablement réduit en seulement 16 semaines. Cela a permis la mise en œuvre plus rapide d’une optimisation des processus garantissant désormais une économie durable de 40 000 € par mois.