Sommaire
Pourquoi il est toujours essentiel de commencer par une analyse
L’approche Agile, très en vogue dans les entreprises technologiques, promet en théorie plus de flexibilité, une meilleure communication et une livraison plus rapide de valeur au client. Mais dans la réalité, Agile reste souvent un concept théorique. Certaines actions sont bien mises en place, quelques pratiques appliquées de manière sélective, mais les résultats sont rarement à la hauteur.
C’est pourquoi, avant de vouloir changer quoi que ce soit, il est utile de faire un pas en arrière et de se poser la question : « Comment travaillons-nous réellement aujourd’hui ? » Ce n’est qu’en comprenant notre point de départ que nous pourrons avancer de manière éclairée. Sans analyse rigoureuse, on risque de tomber dans le piège des améliorations superficielles, qui ne s’attaquent pas aux vraies causes des problèmes.
Des fondations solides face à des défis invisibles
Nous avons collaboré avec l’une des plus grandes imprimeries en ligne d’Europe. Son modèle repose sur des processus de production automatisés et une plateforme e-commerce très développée. Le service IT constitue le moteur de l’entreprise – chargé d’intégrer les nouvelles machines, de gérer les commandes et de soutenir les ventes. Les équipes suivaient en théorie la méthode Scrum, mais la réalité révélait de nombreuses failles.
Voici les principaux défis rencontrés par l’entreprise :
- Une approche réactive – Les priorités changeaient au jour le jour. Les responsables et les membres des équipes passaient leur temps à éteindre des “incendies”, au détriment des objectifs à long terme.
- Un manque de transparence – Personne n’avait une vision d’ensemble des projets, des ressources ou des dépendances. Résultat : des délais irréalistes, de la surcharge et du burn-out.
- Des exigences mal définies – Les rôles flous entre chefs de projet et product owners faisaient peser de plus en plus de responsabilités sur les membres des équipes, générant frustration et tensions.
- Des outils fragmentés – Trello, Azure DevOps, Project Base : chaque outil fonctionnait de manière isolée, sans écosystème intégré, ce qui nuisait à la collaboration.
- Des barrières culturelles – Il n’existait pas de définition commune de l’Agilité, la culture du feedback était absente, et les tensions entre services étaient fréquentes.
Un exemple typique d’une entreprise qui “fait de l’Agile” sans obtenir les résultats escomptés.
À quoi ressemblait la phase d’analyse de l’intérieur ?
Pour identifier les causes profondes des problèmes, nous avons commencé par un inventaire complet et une analyse des processus.
Concrètement, cela signifiait :
- Entretiens approfondis – 8 discussions menées avec des interlocuteurs de tous niveaux : de la direction aux développeurs.
- Observation des réunions – Nous avons assisté à plusieurs rituels Agile : daily stand-ups, planification de sprint, revues, priorisation des tâches.
- Analyse des données – Les notes et transcriptions ont servi de base pour identifier les problèmes récurrents et en comprendre les causes profondes.
Plutôt que de déployer les changements dans toute l’organisation, nous avons opté pour un projet pilote
Une équipe sélectionnée a servi de “terrain d’expérimentation” pour tester les recommandations issues de la phase d’analyse. Cela nous a permis de valider en temps réel ce qui fonctionnait et ce qui nécessitait des ajustements, avant de généraliser les solutions à l’ensemble de l’entreprise. Cette approche a permis d’éviter le chaos et les perturbations, tout en assurant la continuité du travail dans les autres départements.
Notre approche étape par étape
- Carte des processus – Une représentation visuelle et textuelle des actions réelles, mettant en évidence les goulets d’étranglement et les conflits de rôles.
- Rapport de l’état actuel – Une analyse SWOT qui a révélé les points forts (par exemple, une équipe engagée) et identifié clairement les axes d’amélioration.
- Analyse des outils – Évaluation des systèmes à intégrer et de ceux à abandonner.
- Comparaison sectorielle – Mise en parallèle des pratiques de l’entreprise avec des frameworks reconnus (comme Scrum) pour évaluer la maturité Agile.
- Catalogue d’actions – Plus de 25 recommandations concrètes réparties par domaines : stratégie, processus, rôles, culture, outils.
Chaque point comprenait des conseils précis et faciles à mettre en œuvre par l’entreprise.
Premiers résultats et changements concrets
Quelques semaines seulement après le lancement des premières actions, l’entreprise a constaté :
- Une meilleure transparence – Grâce à des outils optimisés et à une cartographie claire des processus, chacun savait sur quoi travaillaient les autres.
- Un langage commun – L’analyse a ouvert un espace de dialogue équilibré entre les différents services.
- Une base solide pour la prise de décision – La liste des actions a permis à la direction de prioriser les changements et de planifier les prochaines étapes de la transformation.
Que signifie cette histoire pour les autres entreprises ?
La bonne nouvelle, c’est qu’il n’est pas nécessaire d’être une grande imprimerie en ligne pour en tirer des enseignements. De nombreuses entreprises se revendiquent de l’Agilité, mais seule une analyse objective permet de savoir si cette Agilité est réellement mise en œuvre ou si elle reste théorique. Sans cette étape, on risque de perdre du temps sur des améliorations superficielles qui ne s’attaquent pas aux vrais problèmes.
Et maintenant ? Parlons de votre transformation
L’entreprise est prête pour la prochaine étape : déployer à plus grande échelle les améliorations les plus pertinentes. Les bases sont solides : des processus transparents, de meilleurs outils, une vision commune. Il est temps de passer à l’action, avec rigueur. Si vous vous demandez si votre approche Agile est vraiment efficace – ou si elle n’existe que dans des slides de présentation – commencez par une analyse. C’est un investissement qui permet d’éviter des erreurs coûteuses et d’accélérer des changements concrets.
